Jakub Kurek
Mateusz Małek, Dyrektor ds. Marketingu i PR Grupy Blachotrapez: W mediach pojawiły się informacje, że firma Blachotrapez przechodzi restrukturyzację. Jak Pan odniósłby się do tych doniesień?
Rafał Michalski, CEO Grupy Blachotrapez: Na pewno wymaga doprecyzowania to, że cała operacja jest wynikiem sytuacji na rynku budowlanym, który tak naprawdę od trzech lat pogrąża się w kryzysie. Ostatnio czytałem, że jeżeli chodzi o rynek stalowy, to jest to najgorszy rok po II wojnie światowej. Te redukcje, które musieliśmy przeprowadzić, wynikają z faktu, że popyt nie jest tak duży, jak wszyscy oczekiwali. Również liczyłem na odbicie po tych dwóch ciężkich latach od wybuchu wojny, ale to jednak nie nastąpiło w takim stopniu w jakim byśmy oczekiwali. Pieniądz jest nadal drogi, a ludzie boją się inwestować. Dlatego nie mamy tylu zamówień, ile myśleliśmy, że będziemy mieli.
Z jednej strony koszty pracy bardzo rosną. Przez ostatnie kilka lat inflacja kosztów w firmie sięgnęła kilkudziesięciu procent. Z drugiej strony, marże nie są takie same albo są wręcz słabsze. W rezultacie nie jesteśmy w stanie obsłużyć tak dużej ilości zasobów przy takiej ilości zamówień, jaką mamy dzisiaj.
MM: Wspomina Pan o optymalizacji, tymczasem w mediach pojawiają się tytuły mówiące o zwolnieniach – nawet 200 osób. Jak wygląda ten proces w rzeczywistości? Na jakim etapie się obecnie znajdujemy i ilu pracowników faktycznie dotknęły zmiany kadrowe?
RM: My przeprowadzamy optymalizację w tym sensie, że staramy się usprawniać procesy wewnątrz firmy. Dobrym przykładem optymalizacji np. w odniesieniu do czasu pracy, jest COVID. Przed COVID-em wszystkie spotkania trzeba było odbywać face to face. W trakcie COVID-u wszyscy nauczyli się pracować na Teamsie, czy Zoomie, czy innej platformie.
Teraz to już u nas zostało, więc generalnie wychodzi na to, że jeden człowiek może obsłużyć więcej klientów, używając tych właśnie narzędzi. To samo dotyczy innych procesów w firmie, niezależnie od tego czy to jest logistyka, czy produkcja, czy sprzedaż.
Pewne procesy musimy zautomatyzować, musimy spowodować, że będą mogły być obsługiwane jeszcze mniejszą ilością ludzi, ponieważ dzisiejszy rynek nie wymaga już tego rodzaju obsługi, co wymagał rynek jeszcze parę lat temu.
MM: Mówi Pan o optymalizacji, a ja czytam artykuły, które mówią największy pracodawca na Podhalu zwalnia. Nawet 200 osób będzie musiało opuścić firmę Blachotrapez. Jak to wygląda? Na jakim etapie jesteśmy tego wszystkiego i o ilu tak naprawdę osobach my mówimy?
RM: Jesteśmy na takim etapie, że optymalizacja rozpoczęła się w marcu 2025. W maju zaprosiliśmy do tego procesu firmę zewnętrzną i tak naprawdę z końcem października proces optymalizacji się zakończył. Oznacza to, że zostały powołane pewne inicjatywy, które w dużej mierze już zostały wdrożone. Te inicjatywy zakładają redukcję osób, ale również bardzo istotne zmiany w procesach, np. konsolidację zakładów produkcyjnych. Te wszystkie operacje powodują, że już dziś możemy powiedzieć, że w 2026 roku wygenerujemy znaczne oszczędności.
Z tych wszystkich inicjatyw, które chcemy wdrożyć, na ten moment uruchomiliśmy już ponad 80%. Za wdrożenie odpowiada Zespół Optymalizacyjny, który składa się z pięciu osób. Jeśli chodzi o pozostałe 20% inicjatyw, to one jeszcze czekają, ponieważ dotyczą przyszłego roku i wtedy będą mogły zostać uruchomione. Wtedy będziemy mogli powiedzieć, że zmiany optymalizacyjne zostały wdrożone w 100%. Na ten moment mogę powiedzieć, że bardzo duża część pracy jest już za nami. To wszystko działa, to pracuje. Wyniki tych działań zobaczymy dopiero w przyszłym roku.
W bieżącym roku, w tak dużej organizacji jaką jesteśmy, za te działania optymalizacyjne jeszcze przyjdzie nam trochę zapłacić. Natomiast w nadchodzącym roku będziemy widzieli już bardzo wyraźne efekty, co już z resztą można zobaczyć w planie finansowym na 2026 rok. Jestem przekonany, że wynik w 2026 roku, będzie naprawdę dobry. Takiego nie widzieliśmy od lat.
MM: Czy na dziś, 3 listopada, można już jednoznacznie powiedzieć, że proces rozstań z pracownikami został zakończony?
RM: Zdecydowanie tak. Jest to proces definitywnie zakończony. Do projektu optymalizacji zaprosiliśmy w maju firmę zewnętrzną, której na koniec października zakończyła swoją misję. Dała nam odpowiednią motywację, żeby rozpocząć ten proces, natomiast jestem przekonany, że z tymi ludźmi, których mamy na pokładzie, z całym zespołem, z tymi wszystkimi ludźmi, którzy wiedzą i wierzą w to, że możemy być dobrą, zdrową, prężną firmą, jesteśmy w stanie to zrobić sami. Powiem więcej, po tych doświadczeniach, jestem pewny, że klucz do uzdrowienia każdej firmy leży w niej samej.
MM: Czy osoby, które pozostały w firmie, mogą czuć się bezpiecznie? W jaki sposób firma wsparła tych, którzy musieli odejść?
RM: Zawsze wychodziłem z takiego założenia, że umów należy dotrzymywać. Jeżeli ktoś miał okres wypowiedzenia „x” miesięcy, to ten okres został oczywiście zachowany. Co więcej, bardzo się starałem i w toku rozmów z dyrektorami obszarów, żeby ci ludzie nie musieli pracować do końca okresu wypowiedzenia. Mogli pracować na przykład miesiąc, a pozostałe dwa, szukać pracy. Do tego również otrzymywali narzędzia: laptop, telefon, samochód, żeby mogli jeździć nawet na spotkania w sprawie pracy. Do tego są odprawy, cały program outplacementu i ogólnie zaopiekowania pracownika, który dział HR stworzył w naszej firmie.
Nasza firma postąpiła bardzo fair, jeżeli chodzi o tych ludzi. To nie są przyjemne rzeczy, ale to są konieczne rzeczy. Natomiast w każdej sytuacji trzeba się zachować przyzwoicie i myślę, że to właśnie tutaj miało miejsce.
MM: W publikacjach medialnych podkreśla się, że Blachotrapez odnotował stratę, podczas gdy konkurenci mają zyski. Jak Pan odniesie się do tych informacji? Jak faktycznie wygląda sytuacja finansowa firmy na tle branży?
RM: Najpierw chciałem powiedzieć, że na polskim rynku jest kilku producentów takich, którzy się liczą. Ja naprawdę mam wielki szacunek do firmy Blachy Pruszyńskiej i do Pana Krzysztofa Pruszyńskiego, bo jest bardzo doświadczonym menadżerem i chyba najlepiej z nas wszystkich poradził sobie z tą sytuacją.
Blachotrapez odnotował 12 milionów straty za ubiegły rok. Natomiast są firmy, które miały stratę dużo większą, bo firma BP2 za 2023 rok odnotowała 58 milionów skonsolidowanej straty netto, za rok 2024 prawie 20 milionów jednostkowej straty netto, to jest prawie 80 milionów. Nie jest jeszcze opublikowany raport skonsolidowany za rok 2024.
Wniosek jest taki, że Blachotrapez się obronił. Mieliśmy dosyć dużą poduszkę finansową i kapitałową z lat ubiegłych, bo w 2021 roku osiągnęliśmy rekordowy zysk, prawie 200 milionów złotych. Potem ta sytuacja się skomplikowała wskutek wojny, bardzo gwałtownego wzrostu cen stali oraz galopującej inflacji. Wiele firm zostało z drogą stalą na magazynie, z którą później musieli sobie poradzić, najczęściej sprzedając ją na stratach. Pamiętam jak jesienią 2022 roku jechałem na wakacje przez Gdynię, to port pękał w szwach od krążków stalowych, których producenci nie chcieli odebrać, bo były kilkaset euro na tonie droższe niż cena aktualna na tamten moment stali.
Uważam, że poradziliśmy sobie nie najgorzej, nie najlepiej, ale tak jak byliśmy w stanie. To co mogę powiedzieć, gdybyśmy ten proces optymalizacji rozpoczęli rok wcześniej, to na pewno byłoby nam dzisiaj łatwiej.
To zagadnienie dotyczy tak naprawdę umiejętności wyjścia poza własną strefę komfortu. Najważniejsze, żeby umieć dostrzec, że to jest właściwy moment, żeby zacząć działać. Wyjść ze strefy komfortu każdemu z nas jest naprawdę trudno, bo jest wygodnie, jest przyjemnie, fajnie się żyje. My proces optymalizacji rozpoczęliśmy w marcu. Zaprosiliśmy firmę zewnętrzną w maju. Ostatecznie jedynym efektem pracy tej firmy, jest to, że dała nam właśnie motywację do działania i taką odwagę, żeby pewne decyzje podjąć.
Im większa organizacja, to tym trudniej jest zacząć działać. Natomiast, jeśli ktoś kiedyś będzie w takiej sytuacji, że będzie musiał rozpocząć proces optymalizacji, to stawiam tezę, że Organizacja najlepiej wie sama, jak się ma uzdrowić. Kwestia tylko tego, żeby zacząć to robić. My zaprosiliśmy firmę zewnętrzną, natomiast nie przyniosła ona żadnych rozwiązań, o których byśmy nie wiedzieli. Na pewno jednak wyzwoliła w nas pewne mechanizmy do działania, które spowodowały, że poszliśmy za ciosem.
W zewnętrznych firmach doradczych pracują głównie teoretycy. Ludzie z bardzo dużym dorobkiem naukowym, ale z bardzo niewielkim dorobkiem praktycznym. Bo co innego jest 15 lat uczyć na uczelni, a co innego 15 lat zarządzać firmą, która ma miliard złotych przychodów i tysiąc osób. Dlatego właśnie myślę, że dobrze jest wykorzystać obecność takiej firmy jako swoiste wsparcie działań, ale nie jako generator rozwiązań.
MM: Wspomniał Pan, że proces optymalizacji mógł zostać rozpoczęty wcześniej. Co sprawiło, że decyzje o zmianach zapadły dopiero w tym roku? Czy pojawiały się wcześniej sygnały ostrzegawcze, które dziś ocenia Pan inaczej?
RM: Dane makro i przewidywania ekonomistów wskazywały na to, że rok 2025 miał być lepszy. Ze wszystkich analiz, jakie się pojawiały na rynku, czy to bankowych, czy z różnych konferencji, nawet z przewidywań dotyczących redukcji stóp procentowych, wszystko wskazywało na to, że rok będzie rokiem odbicia. Natomiast nikt się nie spodziewał też, że wojna na Ukrainie będzie się nadal przedłużać i że będzie tak klinczować decyzje ludzi odnośnie inwestowania.
To jest tylko poboczne wyjaśnienie. Uważam, że gdybym teraz znalazł się jeszcze raz w takiej samej sytuacji, to bym był bardziej wrażliwy na przesłanki, które wyzwoliłyby decyzję – dobra robimy optymalizację. Natomiast to jest to, co mówiłem o strefie komfortu, że każdemu z nas jest wygodnie. Mnie też było wygodnie. Dlatego jak zaczęliśmy proces optymalizacji, powołaliśmy pięcioosobowy zespół optymalizacyjny, po to, żeby nie było takiej sytuacji, że ktoś jeden decyduje o tym, co wdrażamy, a czego nie wdrażamy i co realizujemy, a czego nie. Każdy z nas jest w pewnym sensie ułomny, ograniczony i przywiązany do swoich zachowań, sympatii i antypatii. Jeżeli jest nas więcej, to jesteśmy w stanie decydować wspólnie i wspólnie równoważyć swoje ograniczenia.
Proszę mi wierzyć, naprawdę jest to bardzo trudne, jeżeli trzeba przyjść do ludzi, z którymi się pracuje i powiedzieć kilkudziesięciu osobom, że musimy się rozstać. Nie każdy ma tyle odwagi. Do trzeba być naprawdę specyficznym człowiekiem, z bardzo dużą kontrolą nad własnym postrzeganiem empatii. Dlatego właśnie powołaliśmy zespół, żeby nie było ryzyka, że u kogoś emocje wezmą górę.
Z końcem października ten projekt się zakończył w warstwie projektowej. 80% rozwiązań zostało wdrożone. Część rozwiązań niestety odrzuciliśmy z uwagi na to, że albo były za drogie, albo nie do końca były policzone tak, jak byśmy chcieli. To, co jest pozytywne w firmach doradczych, to, że oni oczywiście prochu nie wymyślą, ale mają fajne narzędzia, dzięki którym można policzyć pewne pomysły. Dlaczego niektóre pomysły nie są w firmach realizowane? Dlatego, że może ktoś ma intuicję, ma ktoś może przeczucie, że fajnie byłoby zrobić to czy tamto, że to przyniesie jakieś oszczędności, ale nie ma narzędzi jak to uzasadnić. Mamy często bardzo rzetelne dane wyjściowe, które możemy wziąć pod uwagę, żeby wyliczyć sobie zyskowność takiego projektu, ale nie mamy narzędzi, takiego typowego software’u, żeby takie dane przeliczyć i zaprezentować w formie zarządczej, czyli takiej, która pozwoli na podjęcie decyzji. My nie mamy typowych analityków finansowych, bo nie jesteśmy funduszem inwestycyjnym, więcv biorąc firmę doradczą można wykorzystać narzędzia, którymi oni dysponują. Nie liczyłbym natomiast na ich wsparcie merytoryczne, bo nikt za nas nic nie wymyśli. Jestem pewien, że każda firma wie, jak się uzdrowić Najważniejszy w tym wszystkim jest timing. Tak jak właściwy moment, kiedy skoczek wybija się z progu i wtedy leci najdalej.
Gdybym jeszcze raz miał taką sytuację przechodzić, bym był bardziej wrażliwy na różne symptomy, które by we mnie uruchomiły podjęcie decyzji. Zrobiłbym to na pewno rok wcześniej.
MM: W informacji prasowej pojawił się zarzut, że firma nie zgromadziła „poduszki finansowej”. Jak Pan to skomentuje? Czy inwestycje, które Blachotrapez zrealizował, były uzasadnione z punktu widzenia długofalowej strategii?
RM: Na pewno niektóre decyzje inwestycyjne były bardzo słuszne. Zakład w Polance, w którym teraz jesteśmy, to jest najbardziej nowoczesny i najbardziej marżowy zakład produkcyjny w Blachotrapezie. On powstał w latach 2017-2019, czyli już działa 6 lat. W tym zakładzie produkujemy rynny. Pamiętam, jak planowaliśmy budżet sprzedażowy tego zakładu, na kolejne 5 lat i było to wtedy 30 milionów złotych. Na dziś, wszystko wskazuje, że rok 2025 zamkniemy wynikiem 140 milionów złotych sprzedaży systemów rynnowych. Myślę, że to jest świetny wynik, jeżeli chodzi o tak krótki okres.
Natomiast po tej trudniejszej stronie jest Zakład Produkcji produktów z kruszywem skalnym BTR Systems. Świetny, nowoczesny, wspaniały zakład produkcyjny, którego ze świecą szukać w Europie. Byli u nas handlowcy konkurencji, która handluje posypką, byli również w zakładzie konkurencyjnym w Belgii. Powiedzieli, że czegoś takiego po prostu nie widzieli. Pod kątem takim technicznym, infrastrukturalnym, zasobów, mamy najnowocześniejszy zakład w Europie.
Fakt jest taki, że powstał on w nie najlepszym dla nas momencie. Gdybyśmy uruchomili projekt w momencie, kiedy rynek był chłonny, kiedy kredyt hipoteczny kosztował 2-3%, to wtedy by to miało sens. Natomiast teraz jest taka sytuacja, że nie dość, że rynek blaszanych pokryć dachowych jest słaby, to jeszcze blachodachówka z posypką jest pokryciem dosyć ekskluzywnym i drogim. Z jednej strony więc mamy taką sytuację, że musimy się optymalizować kosztowo, a z drugiej strony mamy produkt, w który niewątpliwie trzeba zainwestować: czy to w sieć sprzedaży, marketing, targi, czy w promocję. To wszystko pociąga ze sobą koszty. To jest taki trochę rozkrok, w którym stoję: Czy faktycznie ten rynek jest na tyle chłonny, żeby przyjął ten produkt, jakim jest właśnie posypka? Czy chwilę poczekać? A wracając do pytania o to czy odłożyliśmy poduszkę finansową? Na pewno zainwestowaliśmy w produkt, co do którego mieliśmy dużo większe oczekiwania.
Z pozytywnych rzeczy, mogę powiedzieć, że otwiera się bardzo na mocny rynek w USA i w Kanadzie. Tam ten produkt jest coraz bardziej popularny, coraz więcej kontenerów tam płynie. Myślę, że w ciągu roku, dwóch, osiągniemy taki poziom, który pozwoli nam na osiągnięcie break-even point.
MM: Pani redaktor w swoim artykule określiła zakład w KROP-ie mianem „przeinwestowanej fabryki”. Czy zgadza się Pan z taką opinią?
RM: To jest najbardziej marżowy zakład w firmie Blachotrapez, generuje olbrzymią część marży, a jeżeli coś generuje olbrzymią część marży, to znaczy, że jest w stanie spłacić samego siebie.
To był artykuł pisany na zamówienie, nie wiem skąd ani dlaczego. Kompletnie nie potwierdzam informacji, jakie tam były. Mam bardzo duże zastrzeżenia co do rzetelności dziennikarza.
MM: W tym samym materiale pojawiły się również wątpliwości dotyczące wydatków marketingowych i współpracy z ambasadorami marki – Kamilem Stochem, Kamilem Glikiem i Adamem Małyszem. Jak Pan odniósłby się do tych zarzutów?
RM: Jedni „przepalają” na marketing poprzez drift, a my „przepalamy” – w cudzysłowie oczywiście – poprzez sport. Już tak poważnie mówiąc, to my budujemy swoją rozpoznawalność tutaj na Podhalu. Nie są to jakieś wielkie kwoty. Nie takie, jak byliśmy sponsorem piłki nożnej – one były naprawdę kosmiczne w porównaniu z tym, co teraz. My staraliśmy się budować rozpoznawalność marki wśród klientów. Myślę, że nam się to udało i cel został osiągnięty. Nie sądzę, żebyśmy przepalili zbyt dużo. Taki był cel, taka była strategia. Myślę, że ten cel został osiągnięty.
MM: Wspomniał Pan o tym, że nie były to tego typu środki jak chociażby na Polski Związek Piłki Nożnej, na reprezentację w piłce nożnej. Można to chyba odnieść do czasów, kiedy tak naprawdę marketing był bardziej rozbuchany stosunkowo w naszej firmie. Wynikało to też z tego, że przychody były zdecydowanie większe i chcieliśmy dotrzeć do większego grona odbiorców. Jeżeli stosunkowo mówimy o zmniejszeniu się i historię popatrzymy, COVID, popatrzymy wybuch wojny, to te środki na marketing też zostały ograniczone.
RM: One zostały ograniczone dwukrotnie. Przez pół ścięliśmy wydatki marketingowe. Będziemy skupiać się głównie na marketingu dla dekarzy, czyli dla ludzi, którzy są ambasadorami naszej marki i którzy robią nam marketing, taki bardzo fizyczny.
MM: Warto też podkreślić, że trwa konkurs chociażby, którego ambasadorem jest wspomniany wcześnie najbardziej znany dekarz, Adam Małysz. Warto również powiedzieć, że włączyli się w niego najwięksi partnerzy firmy Blachotrapez.
RM: To jest akurat naprawdę sukces, bo zawsze robiliśmy to sami. Teraz mamy firmy, które wspólnie z nami to robią. To jest fajne, że chcą się zaangażować i widzą w tym sens.
Red.: Parterami konkursu są m.in. firmy takie jak: FAKRO, MARMA Polskie Folie, Klimas, Grupa Krotoski, Drabest, PHU A/B/C, Dekarze.pl, Targi Kielce.
MM: Chciałbym nawiązać do sytuacji rodzinnej – śmierć założyciela firmy i wewnętrzne konflikty rodzinne odbiły się szerokim echem w mediach. Czy te kwestie miały wpływ na bieżące funkcjonowanie firmy?
RM: Jest to o tyle trudny temat, bo on jest taki dwupłaszczyznowy. Jedna płaszczyzna to jest płaszczyzna ludzka, a druga płaszczyzna to jest płaszczyzna biznesowa. Płaszczyzna ludzka jest taka, że nasi pracownicy są zastraszani przez różne działania prawne podejmowane przez Panią Iwonę Łach przeciwko nim, mimo, że żaden z pracowników nie ma i nie miał nigdy nic wspólnego ze sprawami rodzinnymi Państwa Luberda. Pamiętajmy jednak, że mamy do czynienia z osobą z „Listy 100 najbogatszych Polaków” magazynu Forbes, za którą stoi jedna z największych kancelarii prawnych w Polsce. Taka sytuacja budzi niepokój zarówno mój jak i moich ludzi, bo w naszym kraju można pozwać każdego o wszystko, a tylko od pieniędzy i determinacji zależy to, jak będzie to uciążliwe dla osoby, której to dotknie.
Natomiast aspekt biznesowy jest taki, że no trzeba się z tej sytuacji tłumaczyć. Jeżeli jest sytuacja niestabilna w firmie, związana konfliktem spadkowych, to każdy może interpretować na swój sposób. Czy to są banki, czy to są firmy, które ubezpieczają limity kredytowe, czy to są w końcu klienci. Przecież nasi Klienci, to są firmy, które budują swoją tożsamość w oparciu o producenta. Jak ktoś przykładowo jest dealerem Skody przez 20 lat, to nie wiem co by się musiało wydarzyć, żeby stał się dealerem Mercedesa. Cała jego firma utożsamia się z marką Skoda, żyje tym cała obsada ludzi w tym salonie, cały serwis, klienci wiedzą, że tam jest Skoda od zawsze, dosłownie wszyscy o tym wiedzą. Teraz jeżeli nagle zaczynają się pojawiać wątpliwości na temat dostawcy i to niezależnie czy zasadne czy nie, to mogą budzić różne wątpliwości.
MM: Mówimy o sytuacji firmy, która ma miejsce tu i teraz, jednak cofnijmy się latami. Jest Pan Prezesem od ponad 12 lat, właściciel, założyciel firmy nie żyje od niespełna 2 lat, więc na pewne rozwiązania, pewny pomysł na prowadzenie firmy on przekazał. To nie jest tak, że nagle obudziliśmy się w innej rzeczywistości. My tą rzeczywistość mieliśmy kreowaną od 12 lat.
RM: Jak ja przyszedłem do Blachotrapezu, to faktycznie Blachotrapezem zarządzała Renata, wtedy Skawska, dzisiaj Luberda. Dla wszystkich na Podhalu i w ogóle dla wszystkich w firmie Blachotrapez to jest oczywiste, że Renata zarządza firmą Blachotrapez i że ona podejmuje wszystkie decyzje strategiczne zarówno w kwestii firmy jak i w kwestii majątku Rodziców. Od 2018 Renata posiadała wszelkie pełnomocnictwa do zarządzania majątkiem rodziców i w ogóle to, że teraz jest ten konflikt i że sprawa toczy się w sądzie jest tak dęte i niedorzeczne, że uwierzyć w to może chyba tylko ktoś, kto nie zna realiów. Pamiętam jak św. Pamięci Pani Teresa Luberda (mama) żartowała, że Renatka ma od niej pełnomocnictwo do wszystkiego oprócz eutanazji. Wiele osób do dziś wspomina ten żart z uśmiechem. Wymowne jest też to, że takie pełnomocnictwo, zarówno od Taty jak i mamy dostała wyłącznie Renata.
Według mnie domaganie się czegokolwiek przez Panią Iwonę jest zupełnie niedorzeczne. Rodzice, mimo tego, że byli ludźmi wiekowymi, to znali swoje córki, znali ich osobowość, wiedzieli, jaka jest pani Iwona, jaka jest Renata. W związku z tym Już w 2018 roku tak zmienili umowę spółki, że upośledzili swoje akcje do tego stopnia, że to są akcje nieme, bez prawa głosu na walnym zgromadzeniu, bez prawa wyboru przewodniczącego rady nadzorczej, bez prawa wyboru prezesa. Nasza firma posiada strukturę holdingową. Właścicielem Blachotrapez Sp. z o.o., czyli tu, gdzie jestem prezesem, jest BTR S.A., spółka matka. Zatem nawet jeżeli kiedykolwiek doszłoby do sytuacji, że te akcje zostałyby w jakiś sposób Renacie odebrane, to są to akcje nieme bez żadnego wpływu na działalność firmy. Już nawet sam ten fakt z 2018 roku i zmiana umowy spółki, pokazują, że rodzice dobrze wiedzieli, co się będzie działo po ich śmierci. Wtedy mieli na to jakiś pomysł. Natomiast potem ten pomysł się zmieniał. Ja sam byłem świadkiem tego, jak mówili nieraz, że Renata będzie miała Blachotrapez, że Iwona nigdy do firmy nie wejdzie. Ja nie pytałem wtedy jak, bo ja nie jestem z rodziny i nigdy mnie to nie interesowało. To nie jest i nie była moja sprawa. Natomiast słyszałem wielokrotnie takie słowa.
Wszystko to co się potem wydarzyło, czyli to, że Renata jest jedynym właścicielem firmy, jest dla mnie oczywiste i spójne i kogokolwiek by się w naszej firmie o to nie zapytać, to dokładnie tak to działa, to każdy myśli podobnie. Sądzę, że jeżeli ludzie nie będą zastraszani, jeżeli będą mogli powiedzieć prawdę, to ta sprawa sama się obroni, bo jest oczywista i jasna. Osobiście, pomimo niektórych zdarzeń prawnych ostatnich tygodniach, to naprawdę wierzę w nasz polski wymiar sprawiedliwości. Wierzę, że ta sprawa zakończy się tak, jak sobie tego życzyli rodzice, czyli, że Renata będzie jedyną właścicielką firmy Blachotrapez, tak jak faktycznie i decyzyjnie jest nią od 14 lat.
MM: Blachotrapez od lat prowadzi różnego rodzaju programy lojalnościowe, zarówno dla tych klientów, którzy kupują za dziesiątki milionów, jak i za tych, którzy kupują za nieco mniej, dbając już tak naprawdę o tych na samym końcu łańcucha: klientów i dekarzy. Jak oni odnieśli się do sytuacji, kiedy w mediach pojawiły się informacje, że Blachotrapez jest na skraju? Czy miał Pan kontakt od nich? Jakie informacje do Pana docierały po tym artykule?
RM: Ten artykuł, tak jak powiedziałem, on był tendencyjny. Natomiast jego celem było wywołanie niepokoju.
My jesteśmy w trakcie wielu procesów biznesowych, czy to są procesy z bankami, z ubezpieczalniami, z dekarzami, czy to są spotkania z klientami. Teraz jedziemy znowu na Blachomanię z klientami. My jesteśmy na bardzo wielu różnych płaszczyznach związani z ludźmi, którzy ten artykuł czytali. Na szczęście ci ludzie nas znają i świadomość, że jesteśmy firmą z 55-letnią tradycją, z ponad miliardem przychodów, mamy 7 spółek zależnych, 10 zakładów produkcyjnych. Także oni wiedzą, że u nas sytuacja jest stabilna.
Poprosiłem o ten wywiad tylko dlatego, że nie mogę siedzieć bezczynnie. Myślałem, że to już się skończyło, szczerze mówiąc. Myślałem, że nie będę musiał się uzewnętrzniać i że cała ta sytuacja z dziedziczeniem mnie ominie, natomiast po tym artykule ostatnim w Money.pl powiedziałem sobie, że tego już za wiele, i że będę głośno mówił, co myślę na temat całej tej sprawy i całego tego konfliktu i dziennikarstwa, w cudzysłowie mówiąc, „rzetelnego”, które widzimy w tym ostatnim artykule.
Od tej pory rozpoczynam swoją komunikację nie tylko jako prezes Blachotrapez, ale również jako człowiek, który doświadcza bardzo konkretnych i wrogich działań przeciwko sobie. Jestem w trakcie szykowania cyklu webinarów na temat sprawy dziedziczenia i będzie na bieżąco relacjonował jej postępy tak, żeby również klienci drugiej strony mogli poznać prawdę i punkt widzenia inny niż ten przedstawiany przez „rzetelnego dziennikarza” z Money.pl.
MM: Czy są jakieś elementy, na które Pan zwrócił szczególnie uwagę w tym wywiadzie. Na coś, co powinniśmy swoim klientom i dekarzom odpowiedzieć, nie mydląc oczu?
RM: Sytuacja jest taka, że mamy spadek zamówień, tak jak w całej branży. Musimy się do tego dostosować. Z jednej strony mamy wzrost kosztów, z drugiej strony mamy takie same albo coraz niższe marże. Natomiast to, co mnie w tym artykule ubodło, to zdanie, które porównuje wyniki Blach Profilu, nie wiadomo, czy to do Pruszyńskiego, czy do Blachotrapezu. Dostawałem różne telefony z pytaniem, to co oni mają w końcu, zysk czy stratę? Dla mnie właśnie to jest ta „rzetelność dziennikarska”, to jest ta taka dziennikarska „przyzwoitość”, która powinna być, a której w tym artykule ewidentnie zabrakło.
MM: Pani Renata powiedziała, że to „ważny moment w historii firmy”. Co miała na myśli? W tym materiale pojawiło się jednak pewne zamieszanie – część wypowiedzi przypisanych Pani Renacie pochodziła z listu, w którym to Pan uspokajał pracowników, że proces optymalizacji został już zakończony i firma wchodzi w nowy, stabilny etap. Dodatkowo Pani Renata w czasie publikacji była w podróży i nie autoryzowała tej wypowiedzi. Jak Pan odnosi się do tej sytuacji i jak Pan sam rozumie ten „ważny moment” w historii Blachotrapez?
RM: Na pewno jest to bardzo ważny moment w całej historii firmy, bo podjęliśmy się wyzwania, którego nigdy nie musieliśmy się podejmować. Blachotrapez był zawsze takim miejscem, które stwarzało bardzo godne warunki do życia, niezależnie od tego, czy była koniunktura, czy nie. My potrafiliśmy płacić ludziom pensje, nie zwalniać, nie wysyłać na żadne postojowe ani na żadne inne takie rzeczy Nawet w zimie, choć jesteśmy firmą sezonową. Dopóki mieliśmy pieniądze na to, to dla nas to było święte, że po prostu ludzie są z nami, niezależnie od tego, czy mamy zamówione, czy nie.
Natomiast w którymś momencie doszliśmy do takiego wniosku, że jeżeli dalej będziemy tą metodą działać, to my nie przetrwamy. Zmiana, o której mówi Pani Renata, jako córka Jana Luberdy, wychowana w duchu uczciwego szacunku do pracownika, ta zmiana jest trudna. Musimy optymalizować zasoby, i o ile byłby „nie ludzkie”, w cudzysłowie mówiąc, to byłoby to prostsze. To są jednak zasoby ludzkie i tutaj też miałem taką sytuację nieraz, kiedy empatia brała górę i słyszałem słowa: A może nie, a może jednak poczekajmy. Nie da się rady poczekać.
Dlatego dla niej jest to ważny moment, bo to jest taka transformacja, która nigdy w całej historii Blachotrapez nie miała miejsca. Ona jest konieczna, ona jest brutalna, ale bez niej sobie po prostu nie poradzimy.
Natomiast jak wprowadziliśmy te wszystkie działania optymalizacyjne, to projekt budżetu na przyszły rok zapowiada się naprawdę dobrze. Może nie jakoś rewelacyjnie, ale bezpiecznie i stabilnie. Niech to będzie taki początek do tego, żeby iść do przodu i żeby ten wynik jeszcze bardziej poprawiać.
Punktem „sprawdzam”, jest plan finansowy, który właśnie powstał pod koniec października. Zajęło nam to trochę czasu, ale jest. To plan realistyczny. Zakłada on, że będziemy dobrze na plusie, jeżeli chodzi o zysk netto. Także jest to ważny moment. Jeżeli ten moment dobrze ogramy, to uważam, że będziemy naprawdę bardzo zdrową, prężną firmą. Czy rozwijającą się? Mam tutaj trochę wątpliwości w tym sensie, że po tych wszystkich latach zrozumiałem tyle, że nie zawsze rozwój to jest sukces. Czasami można po prostu wyciskać z cytryny jeszcze więcej, jeszcze więcej, ale z tej samej cytryny. Jeżeli znamy się na cytrynach, to niekoniecznie musimy jeszcze wyciskać sok z jabłek, z kiwi, z innych owoców. Jeżeli dobrze nam wychodzą cytryny, skupmy się na cytrynach.
MM: Od niemal dekady mam okazję być pracownikiem firmy Blachotrapez. Widziałem Pana Prezesa w różnych sytuacjach. Widziałem w trudnych momentach, kiedy wybuchł COVID, kiedy trzeba było zmienić plany marketingowe, kiedy zmieniały się łańcuchy dostaw, jednak zawsze dla Pana najważniejszy był człowiek – i to wychodzi z tego wywiadu. Jak dzisiaj ten człowiek, który jest pracownikiem firmy Blachotrapez lub spółek podległych ma widzieć jutro? Jak ma przychodzić do pracy, jeżeli widzi tego typu artykuły?
RM: Powiedziałem wiele razy już, że proces optymalizacji się zakończył. Na szczęście w tym procesie pozytywne było to, że oprócz naszego zespołu pojawiło się wielu liderów zmian. Takich osób, które faktycznie czułą potrzebę zmiany, miały na to pomysł. Przyznam się szczerze, że miałem takie poczucie przez chwilę, że nie każdy będzie chciał pójść za tą zmianą, a opór w organizacji będzie większy. Przyznaję, że nie doceniałem świadomości niektórych osób, ale oparłem na nich cały ten proces. Przy wsparciu działu HR, działającego u nas w firmie ora paru lat, ten proces przebiega dużo prościej.
Tam są ludzie, trzeba o nich zadbać. Muszą zrozumieć, dlaczego niektóre zmiany są konieczne. To jest najważniejsze w tym wszystkim. Można kazać komuś coś zrobić, ale jeżeli ten człowiek nie rozumie, dlaczego ma to zrobić, to on tylko to wykona mechanicznie. Natomiast tutaj mówimy o procesie. Pracowałem w firmach kilkudziesięciomilionowych, stuparomilionowych i jak przyszedłem do Blachotrapez to było to 250 milionów, dzisiaj jest ponad miliard. Widzę straszną przepaść i straszną różnicę, jeżeli ktoś nigdy nie zarządzał firmą miliardową, chociażby parę lat, nie ma kompletnie pojęcia z czym to się wiąże i jak bardzo „efekt motyla” ma tutaj znaczenie.
Zmiana w jednym miejscu pociąga za sobą kolejne — doświadczenie osób na poszczególnych stanowiskach pozwala zrozumieć, że jeśli coś się zmienia tu, to z pewnością zmieni się też gdzie indziej. Wszystko jest ze sobą ściśle powiązane. 31 października zakończył się proces optymalizacji firmy Blachotrapez, teraz on już jest tylko realizowany. To co zostało opracowane jest wdrażane. Każdy członek zespołu optymalizacyjnego ma swój obszar. W ramach tego obszaru funkcjonują liderzy zmiany, którzy te zmiany wdrażają. Mamy jeszcze w bieżącym roku trochę czasu, ponieważ zmiany zaplanowaliśmy na kolejne cztery miesiące. Czy to zmiany ludzkie, czy zmiany procesów. Niektóre zmiany wymagają też dopasowania systemowego, jeżeli chodzi na przykład o system IT, a niektóre będą możliwe dopiero w przyszłym roku. Natomiast na pewno jest to proces zakończony, a ci pracownicy, którzy są dziś z nami - zostają z nami. Myślę, że teraz jesteśmy gotowi do zmian, mamy wszystkie narzędzia, mamy wszystko w swoich rękach. Mamy plan finansowy, który się spina. Przyznam szczerze, że domyślałem się, ile oszczędności przyniosą działania optymalizacyjne, a teraz widzę, że bardzo wyraźnie spinało się to z tym co pokazał budżet na 2026 rok. Weryfikacja planu wyszła bardzo pozytywnie także idziemy do przodu i z optymizmem patrzymy w przyszłość.
MM: Tym optymistycznym akcentem mam nadzieję, że wprowadzonym w życie już niebawem, a właściwie odczuwalnym dla wszystkich pracowników w 2026 powitamy się z optymizmem. Dziękuję bardzo za rozmowę.
RM: Dziękuję.
Napisz komentarz
Komentarze